Slik tar styret innovasjonsansvaret

Nylig skrev jeg en kronikk i Finansavisen om at norske styrer sjelden eier fornyelsen i virksomhetene de forvalter. Responsen har vært stor, og ett spørsmål går igjen: Greit nok at styrene bør ta innovasjonsansvaret, men hvordan gjør man det i praksis? 

Det er et godt spørsmål, for svaret er ikke åpenbart. Styret møtes noen timer i kvartalet, sitter på avstand fra den daglige driften og skal ikke overta ledelsens jobb. Hvordan skal et slikt organ kunne påvirke noe så krevende som fornyelse?

Studien jeg gjennomførte ved NHH, basert på dybdeintervjuer med styremedlemmer som til sammen representerer over 40 norske styrer, peker mot et svar. Styrets viktigste innovasjonsrolle er ikke å skape innovasjon, men å sette rammene som gjør det mulig. Jeg kaller det rammesetterfunksjonen, og den har fire dimensjoner.

1. Gi handlingsrom

Innovasjon krever eksperimentering, og eksperimentering krever lov til å feile. Styrer som tar rammesetterrollen på alvor, gir administrasjonen et definert rom til å prøve ut nye ting uten at hvert initiativ må forsvares mot kvartalstallene.

Det kan være så konkret som en ramme i budsjettet øremerket eksperimenter, eller en uttalt forventning om at en andel av tiltakene skal feile. Poenget er at handlingsrommet er eksplisitt. Et handlingsrom ledelsen må gjette seg til, er i praksis ikke noe handlingsrom. Da velger de fleste ledere det trygge.

2. Still de riktige spørsmålene

Styret påvirker organisasjonen mest gjennom hva det spør om. Spør styret bare om resultat, avvik og risiko, er det dette ledelsen forbereder seg på og prioriterer. Spør styret systematisk om fornyelse, flytter oppmerksomheten seg.

Noen spørsmål som hører hjemme i ethvert styrerom: Hva har vi lært siden sist? Hva eksperimenterer vi med nå? Hva har vi skrinlagt, og hvorfor? Hvilke endringer hos kundene våre ser vi, og tar vi de på alvor? Og det viktigste: Hva kan ta livet av forretningsmodellen vår i løpet av tre år?

Ingen av spørsmålene krever teknologisk spisskompetanse. De krever bare at noen stiller dem, regelmessig og med forventning om ordentlige svar.

3. Prioriter ressursene

Fornyelse taper alltid mot drift hvis ingen beskytter den. Det som haster, vinner over det som er viktig, og i de fleste virksomheter haster driften hver eneste dag. Studien viser at dette er et av punktene der gapet mellom intensjon og praksis er størst: Mange styrer sier ja til innovasjon i strategien, men lar den tape i hver eneste budsjettprioritering.

Styrets jobb er å holde fast når det koster. Det betyr å skjerme utviklingsressurser i trange tider, ikke bare i gode, og å akseptere at noe av det som brukes på fornyelse, ikke gir avkastning. Alternativkostnaden ved å la være er bare mindre synlig, helt til den plutselig ikke er det.

4. Ha tålmodighet

Innovasjon følger ikke kvartalsrytmen. Styrer som forventer at fjorårets satsing skal synes på årets bunnlinje, lærer organisasjonen at fornyelse ikke lønner seg. Rammesetteren måler fremdrift på andre måter underveis: Hva er testet, hva er lært, hva er endret som følge av det?

Tålmodighet betyr ikke ettergivenhet. Det betyr å måle de riktige tingene til riktig tid, og å tørre å holde kursen når resultatene lar vente på seg.

Konteksten avgjør hvordan

Ett av de tydeligste funnene i studien er at innovasjonsansvaret ser ulikt ut avhengig av hva slags virksomhet styret forvalter. Det finnes ingen fasit som passer alle.

I vekstselskaper er utfordringen sjelden mangel på ideer, men mangel på retning og disiplin. Der handler rammesetting mest om å prioritere, si nei og sørge for at organisasjonen ikke løper i ti retninger samtidig.

I familieselskaper og virksomheter med aktive eiere handler det ofte om forholdet mellom eiernes tidshorisont og ledelsens handlingsrom. Lange eierperspektiv er en styrke for innovasjon, men bare hvis styret omsetter dem til konkret tålmodighet i beslutningene.

I modne virksomheter er hovedjobben å utfordre. Der er driften velsmurt, marginene kjente og risikoen størst for at ingen stiller spørsmålet om relevans før markedet gjør det. Der må styret aktivt dyrke uroen.

Et styre som skal ta innovasjonsansvaret, må derfor begynne med å forstå sin egen kontekst. Hvilken av disse jobbene er vår?

Kom i gang: tre grep til neste styremøte

Rammesetterfunksjonen kan høres omfattende ut, men startpunktet er enkelt. Tre grep gjør en forskjell allerede fra neste møte:

Sett innovasjon i årshjulet.
Gi fornyelse en fast plass i styrets årsplan, på linje med økonomi, risiko og organisasjon. Minst to ganger i året bør styret vie reell tid til spørsmålet om virksomhetens fremtidige relevans, ikke som orienteringssak, men som diskusjon.

Gi ansvaret et ansikt.
La ett styremedlem eie innovasjonsagendaen, slik mange styrer har gjort med økonomi og HR. Når alle har ansvaret, har ingen det.

Endre spørsmålene.
Ta inn to eller tre faste fornyelsesspørsmål i hvert ordinære styremøte. Det koster ti minutter og endrer over tid hva organisasjonen retter oppmerksomheten mot.

Ingenting av dette krever nye styremedlemmer, konsulentrapporter eller store investeringer. Det krever en beslutning om at fremtiden er styrets ansvar, ikke bare administrasjonens.

Og det er kanskje det viktigste funnet i hele studien: Forskjellen mellom styrene som tar innovasjonsansvaret og de som ikke gjør det, handler ikke om kompetanse eller ressurser. Den handler om bevissthet. De som vet at ansvaret er deres, finner måter å ta det på.

--

Morten M. Wikstrøm er daglig leder i Increo, del av 99x. Artikkelen bygger på hans studie ved NHH om hvordan norske styrer forstår og praktiserer sitt innovasjonsansvar. Ta gjerne kontakt hvis dette er en samtale dere vil ta i eget styre eller ledergruppe.